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第二波行動通信業務開放打開了中華電信寡佔
的呼叫器市場,未來整個局勢會變成何種排列組合?仍
存在多項變數
1.市場規模
中華電信目前仍獨佔國內電信市場(營收利潤如
附表所示)呼叫器普及率, 相較於香港, 新加坡的20%
, 國內的11%仍有成長空間, 達到20%時,客戶數約為
450萬人, 營業額為每年一百五十億元.
受到政府的鼓勵政策影響, 單區業者可在二年或
三年之內, 在客戶數超過八萬五千人時, 轉換成全區
業者, 可想而知, 屆時的市場競爭將更趨白熱化, 而
月租費的變化將會是左右呼叫器市場規模的關鍵.
2.策略聯盟
現階段呼叫器使用者九成以上使用全區服務, 而降
價的因素, 全區與單區月租費差距縮小到每月150元, 因
此價格已很難吸引民眾使用單區服務, 故六家單區業者
勢必聯網以求生存.
控制權因素, 例子.
六家單區業者轉型為全區時之策略, 會參考現階
段有線電視的合併方式, 不再重覆投資器材設備, 充
份利用頻譜資源(三個單區頻率為一個全區頻率之三倍
), 開拓另一市場局勢.
3.競爭策略
民營業者初期經營策略, 以中華電信既有的使用
戶與等候者為目標客戶.
加值服務刺激使用者轉移.
面對電信業務民營化的強大競爭, 中華電信僅能
採取傳統降價方式, 無法快速回應市場需求.(eg.Meet-me)加以
長期官僚習性一時無法褪去.
消費者兩個層級
中華電信佔有最基層用戶.
民營業者掌握需要服務的使用者(月租費較高).
4.接續費與市話虧損之分攤
中華電信掌握最有利的基本資源 - 公眾電話網路(PSTN)
發話者付費, 業者卻無收入
非關中華電信與民營業者之間付費問題, 探討中華電信
成本結構問題
台經院報告, 民營業者應分攤市話虧損
5.與大哥大, CT2之互動
互補缺失, 共生共存;
國外先例 - 呼叫器+大哥大/CT2
通訊優缺與月租差距, 互動兩者
source: 陳家聲 通訊雜誌1997.5.31(p.31-33)
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